Wie viel Kontrolle braucht gute Führung wirklich – und wo beginnt sie, Vertrauen zu zerstören? Eine Frage, mit der sich Ivan Radosevic aus Ludwigshafen intensiv auseinandersetzt.
Führungskräfte stehen täglich vor derselben Herausforderung: genug Nähe zeigen, um Orientierung zu geben, aber genug Distanz wahren, um Vertrauen und Eigenverantwortung zu ermöglichen. Wer zu eng führt, erstickt Motivation und Kreativität. Wer zu locker führt, hinterlässt Orientierungslosigkeit. Ivan Radosevic hat sich eingehend mit dieser Balance beschäftigt und zeigt, wie Führungskräfte die richtige Distanz für ihr Team finden – abhängig von Situation, Erfahrung und individueller Persönlichkeit der Mitarbeitenden.
Die Frage nach der richtigen Nähe in der Führung wird selten offen diskutiert – dabei ist sie eine der zentralen Ursachen für Konflikte im Arbeitsalltag. Zu viel Kontrolle wirkt schnell wie Misstrauen, zu viel Distanz wie Gleichgültigkeit. Eine aktuelle Gallup-Untersuchung zeigt, wie gravierend die Folgen falscher Nähe sein können: Mitarbeitende unter stark kontrollierenden Führungskräften zeigen ein deutlich geringeres Engagement als Teams, die mit klarem Vertrauen geführt werden. Ivan Radosevic aus Ludwigshafen hat in seiner langjährigen Arbeit als Management-Experte beobachtet, dass die richtige Balance nicht pauschal festgelegt werden kann, sondern von Situation zu Situation neu ausgehandelt werden muss. Genau dieses situative Verständnis unterscheidet gute von durchschnittlicher Führung.
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Warum die richtige Distanz so schwer zu finden ist
Führung bewegt sich immer zwischen zwei Polen: der Nähe, die Orientierung und Unterstützung gibt, und der Distanz, die Raum für eigenständiges Handeln lässt. Ivan Radosevic betont, dass beide Pole ihre Berechtigung haben – das Problem entsteht erst, wenn eine Führungskraft dauerhaft nur einen davon lebt, unabhängig von der jeweiligen Situation.
Zu viel Nähe zeigt sich häufig als Micromanagement: Jede Entscheidung wird hinterfragt, jeder Arbeitsschritt kontrolliert. Die Folgen sind gut dokumentiert. Eine vielzitierte Gallup-Erhebung zeigt, dass Mitarbeitende unter stark kontrollierenden Vorgesetzten deutlich seltener engagiert bei der Arbeit sind als Teams mit vertrauensvoller Führung. Ivan Radosevic aus Ludwigshafen sieht darin eine klare Bestätigung dafür, dass Kontrolle selten die Ergebnisse liefert, die sich Führungskräfte davon erhoffen. Erstaunlicherweise glauben viele Führungskräfte trotzdem, engmaschige Kontrolle sei der sicherste Weg zu guten Ergebnissen – ein Trugschluss, der sich in der Praxis immer wieder als kostspielig erweist.
Auf der anderen Seite steht zu viel Distanz – Führungskräfte, die sich kaum einbringen, wenig Orientierung geben und ihr Team weitgehend sich selbst überlassen. Auch das führt zu Problemen, allerdings subtileren: Unsicherheit, mangelnde Rückmeldung und das Gefühl, mit Fragen allein gelassen zu werden.
Wie erkennt man, ob man als Führungskraft zu viel kontrolliert?
Ein deutliches Warnsignal ist, wenn Mitarbeitende regelmäßig auf Entscheidungen warten, die sie selbst treffen könnten, oder wenn kleine Details ständig zur Chefsache werden. Ivan Radosevic empfiehlt, sich ehrlich zu fragen, wie oft man eingreift, obwohl das Team die Aufgabe eigenständig hätte lösen können. Wer diese Frage regelmäßig stellt, erkennt Kontrollmuster oft schneller, als es von außen sichtbar wird.
Ivan Radosevic in Frankfurt: Nähe und Distanz je nach Erfahrungsstand anpassen
Ein zentraler Gedanke in der Arbeit von Ivan Radosevic ist, dass die richtige Distanz keine feste Größe ist, sondern sich an der Erfahrung und Selbstständigkeit der jeweiligen Person orientieren sollte. Neue oder unerfahrene Mitarbeitende benötigen in der Regel mehr Nähe – klare Anweisungen, regelmäßige Rückmeldung und engmaschige Unterstützung. Erfahrene, selbstständig arbeitende Mitarbeitende hingegen empfinden dieselbe Nähe schnell als einschränkend oder sogar als Zeichen von Misstrauen.
Ivan Radosevic, der auch mit Unternehmen im Raum Frankfurt zusammenarbeitet, beobachtet, dass viele Führungskräfte ihren Führungsstil nicht an diese Unterschiede anpassen, sondern ein einheitliches Vorgehen für das gesamte Team wählen. Das mag einfacher erscheinen, wird aber selten allen Beteiligten gerecht. Gerade in gemischten Teams mit unterschiedlichen Erfahrungsstufen führt dieser einheitliche Ansatz häufig dazu, dass erfahrene Mitarbeitende unterfordert und unerfahrene überfordert bleiben.
Folgende Fragen helfen dabei, die passende Nähe für einzelne Teammitglieder zu bestimmen:
- Wie viel Erfahrung hat die Person mit dieser Art von Aufgabe bereits gesammelt?
- Wie hat sie in der Vergangenheit auf mehr Eigenverantwortung reagiert?
- Wie hoch ist das Risiko, wenn bei dieser Aufgabe etwas schiefgeht?
- Wie offen kommuniziert die Person selbst, wenn sie Unterstützung braucht?
Wer diese Fragen individuell beantwortet, statt einen einheitlichen Führungsstil für alle anzuwenden, trifft in der Regel deutlich passendere Entscheidungen über die richtige Nähe.
Vertrauen aufbauen, ohne die Kontrolle vollständig aufzugeben
Die richtige Balance bedeutet nicht, Kontrolle vollständig abzuschaffen. Ivan Radosevic betont, dass auch vertrauensbasierte Führung klare Strukturen braucht – regelmäßige Check-ins, transparente Zielvorgaben und die Möglichkeit, bei Bedarf frühzeitig einzugreifen. Der Unterschied liegt nicht darin, ob überhaupt Kontrolle stattfindet, sondern darin, wie und wann.
Statt jede Aufgabe im Detail zu überwachen, empfiehlt er, sich auf Ergebnisse und Meilensteine zu konzentrieren. Das gibt Mitarbeitenden Freiraum für den eigenen Weg, während die Führungskraft trotzdem den Überblick behält. Diese Form der Kontrolle fühlt sich für beide Seiten grundlegend anders an als engmaschige Überwachung – sie basiert auf Vertrauen, nicht auf Misstrauen.
Der Unterschied zwischen Kontrolle und Unterstützung
Kontrolle und Unterstützung werden häufig verwechselt, obwohl sie sich in ihrer Wirkung grundlegend unterscheiden. Kontrolle signalisiert Zweifel an der Kompetenz der anderen Person, Unterstützung signalisiert Interesse und Verfügbarkeit. Ivan Radosevic empfiehlt, regelmäßig anzubieten, bei Bedarf zu helfen, statt ungefragt einzugreifen – ein kleiner sprachlicher Unterschied mit großer Wirkung auf das gegenseitige Vertrauensverhältnis.
Die Balance im Team sichtbar kommunizieren
Ein Aspekt, der häufig übersehen wird, ist die Kommunikation der eigenen Führungsphilosophie gegenüber dem Team. Ivan Radosevic empfiehlt, offen zu erklären, warum bestimmte Aufgaben enger begleitet werden und andere nicht – so vermeidet man den Eindruck von Willkür oder Bevorzugung einzelner Teammitglieder.
Folgende Maßnahmen unterstützen eine transparente Balance zwischen Nähe und Distanz:
- Klare Kommunikation, welche Entscheidungen eigenständig getroffen werden können
- Regelmäßige, aber nicht übermäßige Check-in-Gespräche mit klarem Zweck
- Offenes Ansprechen, wenn sich die Führungsintensität für eine Person ändert
- Feedback-Möglichkeiten für Mitarbeitende, wie sie die aktuelle Führungsnähe empfinden
Ivan Radosevic betont, dass diese Transparenz oft mehr Vertrauen schafft als die tatsächliche Nähe oder Distanz selbst. Mitarbeitende akzeptieren unterschiedliche Führungsintensität deutlich leichter, wenn sie den Grund dafür verstehen.
Balance als kontinuierlicher Prozess
Die richtige Balance zwischen Nähe und Distanz ist kein einmal gefundener Zustand, sondern ein fortlaufender Anpassungsprozess. Ivan Radosevic ist überzeugt, dass Führungskräfte, die diese Flexibilität entwickeln, langfristig belastbarere und motivierte Teams aufbauen als jene, die sich auf einen starren Führungsstil festlegen.
Wer bereit ist, die eigene Nähe immer wieder neu zu justieren – je nach Person, Situation und Aufgabe –, führt nicht nur konsequenter, sondern auch menschlicher. Genau darin liegt für ihn der Kern moderner, wirksamer Mitarbeiterführung.
